Este año se han vuelto a convocar los prestigiosos premios Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial. Coordinados por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, su finalidad es reconocer el mérito y avalar el prestigio de las empresas españolas que han realizado un esfuerzo importante para mejorar su competitividad y animar a otras empresas a seguir trabajando en el camino de la excelencia empresarial.

En las últimas ediciones se han ido asumiendo nuevos criterios de valoración positiva de las empresas que hayan realizado esfuerzos en aspectos tales como el de la paridad de ocupación de los puestos de trabajo por la mujer y la conciliación de la vida laboral y familiar, o el de prestar una especial atención a la adopción de criterios de Responsabilidad Social Corporativa.

Las modalidades de premios recaen sobre las empresas que hayan destacado en aspectos específicos, convocándose un premio a la labor realizada en los siguientes sectores:
* Calidad Industrial
* Diseño
* Innovación Tecnológica. En la doble modalidad de PYME y Gran Empresa
* Energías Renovables y Eficiencia Energética
* Internacionalización
* Excelencia Turística
* Sociedad de la Información y Tecnologías de la Información y las Comunicaciones
* Gestión de la Marca Renombrada

Además de contar con un premio específico a la EXCELENCIA TURÍSTICA, las empresas de nuestro sector se podrían presentar además a otros tales como: Diseño (una de las mayores apuestas del sector hotelero para lograr diferenciación), Innovación tecnológica (muchas empresas proveedoras del sector han desarrollado importantes innovaciones destinadas a mejorar la gestión de las empresas), energías renovables y eficiencia energética (cada día más las compañías de transporte y las hoteleras están apoyando medidas tendentes al ahorro y eficiencia energéticas), internacionalización (las empresas del sector hace tiempo que sobrepasaron nuestras fronteras) y gestión de Marca Renombrada (quizá una asignatura pendiente de las compañías de nuestro sector, más en el reconocimiento en foros internacionales que en los nacionales, pero en el que se podrían hacer mayores esfuerzos).

En las pasadas ediciones han obtenido el galardón en el apartado de EXCELENCIA TURÍSTICA empresas como Sol Meliá, Barceló, NH Hoteles, AC Hoteles, Grupo SEHRS...

Desde aquí, animo a todas aquellas empresas que tengan algo que aportar y que quieran que se reconozca públicamente sus esfuerzos en la búsqueda de la excelencia en su gestión, que miren las bases de los Premios que encontrarán en la web del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. La fecha tope para entregar los expedientes es el 31 de octubre.

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Hace unos días, Ramón Adillón (Coordinador de Control de Gestión de Calidad de Paradores de Turismo de España y Executive Master en Dirección de Empresas Turísticas por el IE) comentaba que le había sorprendido, por su novedad y por las posibilidades que se abren en el campo de las tecnologías de la información aplicadas al marketing de productos turísticos, la noticia de la aparición del blog de un hotel.

La novedad reside en que está escrito en primera persona por el hotel. Se trata de un hotel que se esta construyendo en la actualidad y tiene prevista su apertura para 2008. En el blog se invita a los lectores a participar en el diseño de las instalaciones del hotel y ofrece estancias gratis como premio.

No es el primero que me habla de este blog. De hecho, lo conocí por su participación personal (si se puede llamar así) en Turismo 2.0, una red Social del Sector Turístico, comprendida por Grupos de Debate y Blogs personales de la que soy miembro.

Ramón comentaba en la Comunidad de Turismo del IE que el blog va sumando cada vez más enlaces y ganando adeptos. Este fenómeno nos permite adivinar las numerosas posibilidades que esta evolución de la web 2.0, en la que los contenidos son creados por los propios usuarios, puede tener en el futuro. Posibilidades que, en principio, él ve más aplicables al sector servicios y, en particular, a turismo y ocio; aunque reconoce que se podría desarrollar para todo tipo de productos.

Este comentario viene a colación porque el pasado lunes asistí a TravelThink 2007, acto sobre el sector turístico organizado por Google que contó con el apoyo del Ayuntamiento de Madrid . Me sorprendió comprobar como los participantes del Panel de Hotelería manifestaron grandes dudas sobre las posibilidades que brinda la web 2.0. Incluso uno de ellos desaconsejó vívamente la inclusión de un blog destinado a sus clientes en su website comercial. La conclusión: "No estamos preparados". Mi conclusión: desconocen cómo gestionar las posibles quejas que sus clientes pudieran volcar en ella. Tenéis acceso a todas las intervenciones en: http://www.esmadrid.com/madridtravelthink.

Frente a estos argumentos, tenemos el ejemplo de Starwood, que ya ha habilitado en su página web un espacio reservado para que sus clientes del programa de fidelización (SPG.com) puedan dejar recomendaciones sobre el destino, sobre el entorno, colgar fotos y videos, comentar sus experiencias en el hotel, etc. Si aparece una queja, la propia compañía responde dando un tratamiento especial al comentario, de forma que una queja se convierta en una oportunidad de mejora en el servicio o en la percepción del servicio que pudiera haber tenido el huésped.

Si Starwood se atreve, ¿por qué aquí se rechaza? ¿por qué pensar que los clientes sólo participarán para dejar quejas? Es más, si ya lo pueden hacer en Trypadvisor, easytravel y en otras, ¿no es mejor tener las críticas en nuestra propia web, conocerlas y hacer una buena gestión de las mismas?

La web 2.0 es ya una realidad y el crecimiento de las redes sociales en internet (Facebook, Myspace, Cyworld) son prueba palpable de ello. ¿De verdad queremos/podemos ignorar esta realidad?

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Podemos leer hoy en HOSTELTUR.com que "Inversiones Hemisferio, fondo del Grupo Planeta y máximo accionista, ha solicitado la convocatoria de una Junta General Extraordinaria de accionistas, proponiendo como puntos de la agenda la revisión de la situación económica de la compañía y la separación total o parcial de los consejeros ejecutivos (consejero delegado y consejero director general)."

Este movimiento iba acompañado de una "jugada maestra". Hemisferio, ha adquirido 1.640.161 acciones de Vueling elevando su participación a un 26,83%, haciéndose con el control de la compañía. (ver invertia.com )

Con el control mayoritario de la compañía, parece que nada puede oponerse ahora a los deseos de la familia Lara de que tanto Carlos Muñoz como Lázaro Ros abandonen sus cargos ejecutivos en la misma.

Visto con perspectiva, ¿no es algo curioso el comportamiento de Vueling en bolsa en los últimos meses? Quizá valga la pena analizarlo en profundidad para entender la situación actual del accionariado de la compañía y su desarrollo futuro.

De cualquier forma, parece que Vueling entra en un nuevo periodo, que seguiremos con interés.

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Vueling es una de las compañías españolas de bajo coste que ha sabido mantenerse y crecer desde su creación en 2004. Desarrollaron un modelo de negocio que, aparentemente, funciona y han ido creciendo de manera gradual incorporando nuevos destinos y flota.

Desde el pasado verano, todo parece indicar que su situación comienza a ser inquietante. Los bancos de inversión critican su situación financiera y dudan de su viabilidad futura, los socios de referencia critican abiertamente al equipo gestor actual, su valor en bolsa ha bajado casi un 80% desde su salida...¿qué está pasando con Vueling?

Cierto es que su último plan de expansión era muy agresivo y planteaba un crecimiento muy rápido. ¿Suponía una huída hacia adelante? ¿Era demasiado pronto para acometer una expansión tan ambiciosa? Parece ser que para los bancos de inversión sí. De modo que la compañía fue penalizada duramente y Vueling reaccionó dando marcha atrás.

Desde su creación mantienen un nivel de precios muy, muy competitivo a pesar del aumento de los costes operativos (principalmente el petróleo). En un segmento en el que los precios marcan la diferencia parece inevitable, pero esto ha supuesto una menor rentabilidad y ha alejado a la compañía de las expectativas creadas en su lanzamiento.

Hoy podíamos leer en EXPANSION las declaraciones de Arnaldo Muñoz, Director General de easyjet en España: "Desde que existe el bajo coste, hay guerra de precios". Además, achaca la inquietud de sus competidoras españolas (Clickair y Vueling) a que sus modelos de negocio están empezando a manifestar deficiencias, razón por la cual están dejando de ser competitivos. Principalmente habla de "deseconomías de escala" en el momento en que se decide crecer.

En el mismo sentido se ha manifestado Michael O'Leary, asegurando que la desaparición de las competidoras de Ryanair se deberá a su mala gestión y no a la competencia.

¿Haría falta revisar el modelo de crecimiento que implementó easyjet y Ryanair, con las actualizaciones pertinentes, para comprender mejor el éxito de las compañías de low cost en Europa? Ryanair tuvo un crecimiento gradual en el tiempo, pero easyjet (fundada en 1995) anunció en 1998 (sólo tres años más tarde) un ambicioso plan de expansión que pretendía multiplicar por cinco el tamaño de su flota en el plazo de cinco años. Es un hecho que a ambos les funcionó la estrategia. Entonces, ¿cómo crecer hoy en día sin perder rentabilidad y sin que los bancos de inversión penalicen el plan de expansión?

¿Qué está haciendo Vueling ante esta situación? ¿Cómo debe reaccionar para recuperar la confianza del mercado?

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Hace unos días Hesperia anunciaba que ya controlaba el 25.08% del capital de NH. Recordemos que hasta ahora tenía el 23.5% y que con la anterior regulación de Opas no podía sobrepasar el 25% sin hacer una Opa sobre la totalidad del capital. Con la nueva regulación sobre OPAS, puede aumentar su participación hasta el 30%, así que Hesperia ya ha comentado su intención de seguir comprando acciones de NH hasta ese límite.

A pesar de que Hesperia es ya el primer accionista de NH, sigue sin tener un puesto en el consejo de administración de este último, dado que los miembros del consejo se han negado a su entrada. Parece lógico que esto sea así y que debería seguir siendo así, puesto que hay un claro conflicto entre los intereses de Hesperia como accionista y como competidor. Y es que a todas luces no parece razonable que una empresa participe en la formulación de la estrategia de su competidor. Ahora bien, el debate está abierto, ¿cuánto tiempo aguantará Hesperia, siendo el accionista mayoritario, en volver a solicitar la entrada en el consejo?

Una de las preguntas que todos nos hacemos es cuál es el objetivo final de Hesperia. Desde una perspectiva financiera parece evidente que cuando invierte tan agresivamente es que no confía en su propio modelo de negocio y que considera que la inversión que haga en NH será más rentable de lo que sería en Hesperia. Otra lectura que podríamos hacer es que para evitar ser comprada debe anticiparse y la compra de NH le permite aspirar a convertirse en un gran jugador a través de una futura fusión con NH.

Este tipo de movimientos corporativos son atípicos y generan muchas tensiones, tal como hemos comprobado a lo largo del último año en el cual los directivos de Hesperia han acusado a los miembros del consejo de NH de mala gestión y falta de transparencia. Con este último reforzamiento accionarial todo parece indicar que la lucha continuará.

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En la pasada Aula Abierta de Turismo tuvimos el placer de contar con la presencia de José Gaspart, Director General Husa Hoteles; Christian N. Kremers, Director General Comercial & Marketing de Husa Hoteles (Executive MBA 2005 por el IE) y Fernando Sánchez Crespo, Director General Adjunto Comercial & Marketing de Husa Hoteles (Executive MBA 2005 por el IE).

El tema giraba entorno al reposicionamiento estratégico de HUSA Hoteles y en lo que ellos llamaron su "segunda juventud". Analizaron, en primer lugar, las características de la cadena, principalmente su heterogeneidad (y cómo han tenido que hacer de ello una fortaleza, en lugar de verla como una debilidad, como apuntaban muchos analistas del sector) y su orientación hacia un producto masivo, accesible en precios y con buenas ubicaciones.

Comentaron cómo han tenido que rediseñar su imagen corporativa, que - debido a la heterogeneidad de la que hablábamos - responda más a servicio que a producto (transmitir la "cara humana" del hotel, creación de el botones "Raulillo"...), replantear toda su política comercial y el canal de distribución (con alianzas estratégicas con distribuidores clave a 3 años con objetivos determinados, acortar tiempos internos de respuesta...) y cómo han puesto en marcha un sistema de revenue management centralizado (cuyo secreto de éxito basan en la unión de los departamentos de Marketing, Comercial y Revenue).

Defendieron la postura de que la estrucutra de precios debe estar orientada al CLIENTE y no al PRODUCTO. En este sentido, comentaron la necesidad de "crear demanda" para "maximizar ingresos" y ser capaces de generar una grata "experiencia en el cliente" que nos lleve a "crear más demanda". La orientación al cliente es algo que parece de obligado cumplimiento en cualquier empresa de servicio. Ya hemos tratado este tema varias veces en este BLOG y continuaremos profundizando en ello en el futuro.

Uno de los temas más diferenciadores ha sido la centralización del Revenue Managemet, que les ha supuesto una gran labor de coordinación entre los departamentos de Explotación y los de Comercial y Ventas y el desarrollo de un proyecto de CRM (2006-2010) basado en tres aspectos: Customer Strategy, Customer Analytic (mapa de valor: captación, up-selling y venta cruzada) y Customer Process (monitorización y seguimiento).

Todo ello les ha supuesto un gran esfuerzo en comunición interna para preparar a la organización a estos cambios ("No convencer, sino motivar al equipo").

José Gaspart teminó la charla presentando el modelo de negocio de su nueva marca hotelera de bajo coste: hotelandgo.

Barajan un precio que va de los 40 a 50 euros por habitación, con diseño, buena cama (2x2), TV de 24" y una buena ducha. El resto de los sevicios son limitados y, la mayoría, de pago. Los costes de personal son reducidos, no hay nada de restauración (desayuno express de "agua, café y bollo") y parking gratuito.

Se han basado en modelos como el de IBIS, HotelOne o Holiday Express y esperan situarse en el segmento de "no frills-chic". Su plan de desarrollo tiene como objetivo contar con 25 hoteles en España en 2009.

Estamos asistiendo al nacimiento de varios modelos de hoteles llamados "de bajo coste" (véase por ejemplo) y el tiempo nos dirá hasta qué punto los clientes responden positivamente a los modelos de negocio creados.

Desde aquí, sólo me queda agradecer a José Gaspart, Christian Kremers y Fernando Sánchez Crespo su presencia en este Aula Abierta y a todos los asistentes, que animaron el debate posterior con sus preguntas y experiencias personales.

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