29 of August
Travelodge, the UK's fastest growing budget hotel chain, has opened on August 15th in Uxbridge, London, the first hotel in Europe to be constructed from modified shipping containers. The 86 high strength steel containers used in the 120 room Travelodge Hotel were constructed and fitted with the hotel room's fixture and fittings by China International Marine Containers (Group) Co., Ltd. in Shenzen, China. Transported to England by boat, on arrival they were then put on a lorry and fitted into the steel frame of the building, bolted together and stacked up to eight floors. Two different sizes of containers were used to build the hotel, creating double rooms which measure 5m x 3m and family rooms which measure 3.5m x 6m. The placing together of the 86 containers took a mere 20 days. The building project was developed by Verbus Systems a joint business venture between consulting engineers, Buro Happold and constructor, George & Harding.
Paul Harvey, Managing Director, International and Development at Travelodge, said: "The opening of Europe's first hotel to be constructed from modified shipping containers shows Travelodge's commitment to innovation and cost effectiveness. Customers will notice no difference in their room to a traditionally constructed hotel, yet they will benefit from the low prices we charge due to our desire to cut the cost of doing business (...) the modular build technique pioneered by Verbus Systems could herald a new dawn for hotel development. Where it is sensible to use, this technique will cut costs and speed up construction times significantly". Building with shipping containers cuts 10% of the build cost for each hotel and improve construction speed by 25% and will cut millions of pounds from the cost of its hotel development strategy.
Travelodge is also constructing a new 307 room hotel at Heathrow using the modular build technique. The hotel chain, owned by Dubai International Capital, operates 333 hotels in the UK, nine in Ireland and three in Spain (Madrid Las Rozas, Madrid Torrelaguna and Barcelona Hospitalet) with plans to add on average 4,000 rooms (approx 40 hotels) every year up to 70,000 rooms (around 1000 hotels) by 2020.
Permalink
Comments (0)
23 of May
Por segundo año consecutivo los lectores del Magazine Ultratravel del Daily Telegraph han elegido los 100 mejores Hoteles, Destinos, Compañías Aéreas, Aeropuertos, Turoperadores, Compañías de Cruceros, Spas y Ski Resorts del mundo. Los ganadores figuran agrupados en 20 categorías. Los premios ULTRA (Ultimate Luxury Travel Related Award) fueron entregados el pasado 13 de mayo de 2008 en la gala que tuvo lugar en el InterContinental London Park Lane.
17 of October
Hace unos días, Ramón Adillón (Coordinador de Control de Gestión de Calidad de Paradores de Turismo de España y Executive Master en Dirección de Empresas Turísticas por el IE) comentaba que le había sorprendido, por su novedad y por las posibilidades que se abren en el campo de las tecnologías de la información aplicadas al marketing de productos turísticos, la noticia de la aparición del blog de un hotel.
La novedad reside en que está escrito en primera persona por el hotel. Se trata de un hotel que se esta construyendo en la actualidad y tiene prevista su apertura para 2008. En el blog se invita a los lectores a participar en el diseño de las instalaciones del hotel y ofrece estancias gratis como premio.
No es el primero que me habla de este blog. De hecho, lo conocí por su participación personal (si se puede llamar así) en Turismo 2.0, una red Social del Sector Turístico, comprendida por Grupos de Debate y Blogs personales de la que soy miembro.
Ramón comentaba en la Comunidad de Turismo del IE que el blog va sumando cada vez más enlaces y ganando adeptos. Este fenómeno nos permite adivinar las numerosas posibilidades que esta evolución de la web 2.0, en la que los contenidos son creados por los propios usuarios, puede tener en el futuro. Posibilidades que, en principio, él ve más aplicables al sector servicios y, en particular, a turismo y ocio; aunque reconoce que se podría desarrollar para todo tipo de productos.
Este comentario viene a colación porque el pasado lunes asistí a TravelThink 2007, acto sobre el sector turístico organizado por Google que contó con el apoyo del Ayuntamiento de Madrid . Me sorprendió comprobar como los participantes del Panel de Hotelería manifestaron grandes dudas sobre las posibilidades que brinda la web 2.0. Incluso uno de ellos desaconsejó vívamente la inclusión de un blog destinado a sus clientes en su website comercial. La conclusión: "No estamos preparados". Mi conclusión: desconocen cómo gestionar las posibles quejas que sus clientes pudieran volcar en ella. Tenéis acceso a todas las intervenciones en: http://www.esmadrid.com/madridtravelthink.
Frente a estos argumentos, tenemos el ejemplo de Starwood, que ya ha habilitado en su página web un espacio reservado para que sus clientes del programa de fidelización (SPG.com) puedan dejar recomendaciones sobre el destino, sobre el entorno, colgar fotos y videos, comentar sus experiencias en el hotel, etc. Si aparece una queja, la propia compañía responde dando un tratamiento especial al comentario, de forma que una queja se convierta en una oportunidad de mejora en el servicio o en la percepción del servicio que pudiera haber tenido el huésped.
Si Starwood se atreve, ¿por qué aquí se rechaza? ¿por qué pensar que los clientes sólo participarán para dejar quejas? Es más, si ya lo pueden hacer en Trypadvisor, easytravel y en otras, ¿no es mejor tener las críticas en nuestra propia web, conocerlas y hacer una buena gestión de las mismas?
La web 2.0 es ya una realidad y el crecimiento de las redes sociales en internet (Facebook, Myspace, Cyworld) son prueba palpable de ello. ¿De verdad queremos/podemos ignorar esta realidad?
3 of October
En la pasada Aula Abierta de Turismo tuvimos el placer de contar con la presencia de José Gaspart, Director General Husa Hoteles; Christian N. Kremers, Director General Comercial & Marketing de Husa Hoteles (Executive MBA 2005 por el IE) y Fernando Sánchez Crespo, Director General Adjunto Comercial & Marketing de Husa Hoteles (Executive MBA 2005 por el IE).
El tema giraba entorno al reposicionamiento estratégico de HUSA Hoteles y en lo que ellos llamaron su "segunda juventud". Analizaron, en primer lugar, las características de la cadena, principalmente su heterogeneidad (y cómo han tenido que hacer de ello una fortaleza, en lugar de verla como una debilidad, como apuntaban muchos analistas del sector) y su orientación hacia un producto masivo, accesible en precios y con buenas ubicaciones.
Comentaron cómo han tenido que rediseñar su imagen corporativa, que - debido a la heterogeneidad de la que hablábamos - responda más a servicio que a producto (transmitir la "cara humana" del hotel, creación de el botones "Raulillo"...), replantear toda su política comercial y el canal de distribución (con alianzas estratégicas con distribuidores clave a 3 años con objetivos determinados, acortar tiempos internos de respuesta...) y cómo han puesto en marcha un sistema de revenue management centralizado (cuyo secreto de éxito basan en la unión de los departamentos de Marketing, Comercial y Revenue).
Defendieron la postura de que la estrucutra de precios debe estar orientada al CLIENTE y no al PRODUCTO. En este sentido, comentaron la necesidad de "crear demanda" para "maximizar ingresos" y ser capaces de generar una grata "experiencia en el cliente" que nos lleve a "crear más demanda". La orientación al cliente es algo que parece de obligado cumplimiento en cualquier empresa de servicio. Ya hemos tratado este tema varias veces en este BLOG y continuaremos profundizando en ello en el futuro.
Uno de los temas más diferenciadores ha sido la centralización del Revenue Managemet, que les ha supuesto una gran labor de coordinación entre los departamentos de Explotación y los de Comercial y Ventas y el desarrollo de un proyecto de CRM (2006-2010) basado en tres aspectos: Customer Strategy, Customer Analytic (mapa de valor: captación, up-selling y venta cruzada) y Customer Process (monitorización y seguimiento).
Todo ello les ha supuesto un gran esfuerzo en comunición interna para preparar a la organización a estos cambios ("No convencer, sino motivar al equipo").
José Gaspart teminó la charla presentando el modelo de negocio de su nueva marca hotelera de bajo coste: hotelandgo.
Barajan un precio que va de los 40 a 50 euros por habitación, con diseño, buena cama (2x2), TV de 24" y una buena ducha. El resto de los sevicios son limitados y, la mayoría, de pago. Los costes de personal son reducidos, no hay nada de restauración (desayuno express de "agua, café y bollo") y parking gratuito.
Se han basado en modelos como el de IBIS, HotelOne o Holiday Express y esperan situarse en el segmento de "no frills-chic". Su plan de desarrollo tiene como objetivo contar con 25 hoteles en España en 2009.
Estamos asistiendo al nacimiento de varios modelos de hoteles llamados "de bajo coste" (véase por ejemplo) y el tiempo nos dirá hasta qué punto los clientes responden positivamente a los modelos de negocio creados.
Desde aquí, sólo me queda agradecer a José Gaspart, Christian Kremers y Fernando Sánchez Crespo su presencia en este Aula Abierta y a todos los asistentes, que animaron el debate posterior con sus preguntas y experiencias personales.
19 of September
El próximo miércoles 26 de septiembre a las 19:30 horas se celebrará la XIII Aula Abierta del Sector Turismo y Ocio organizada por la Asociación de Antiguos Alumnos en colaboración con el Centro de Innovación en la Gestión del Turismo y el Ocio del Instituto de Empresa.
En esta ocasión tenemos la suerte de contar con la presencia de José Gaspart, Director General Husa Hoteles; Christian N. Kremers, Director General Comercial & Marketing de Husa Hoteles (Executive MBA 2005 por el IE) y Fernando Sánchez Crespo, Director General Adjunto Comercial & Marketing de Husa Hoteles (Executive MBA 2005 por el IE).
Título
EL REPOSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE HUSA HOTELES: LA SEGUNDA JUVENTUD
Objetivos
Durante la sesión los asistentes tendrán oportunidad de conocer de la mano de sus máximos responsables, la estrategia comercial y de marketing desarrollada por la compañía para el reposicionamiento de la cadena hotelera. Tratarán los siguientes temas:
* Nueva imagen corporativa.
* Reestructuración del equipo comercial.
* Política comercial de Husa hoteles.
* Relación con el canal de distribución.
* Relación con el cliente final CRM.
* Nuevas marcas.
Ponentes
José Gaspart, Director General Husa Hoteles; Christian N. Kremers, Director General Comercial & Marketing de Husa Hoteles (Executive MBA 2005 por el IE) y Fernando Sánchez Crespo, Director General Adjunto Comercial & Marketing de Husa Hoteles (Executive MBA 2005 por el IE).
Lugar
Instituto de Empresa. Aula A-304.
María de Molina, 11-13-15. Madrid
Fecha
Miércoles, 26 de septiembre de 2007. 19:30 horas.
La entrada es libre hasta completar aforo. Necesario confirmar asistencia en alumni@ie.edu
Espero poder saludaros personalmente.
Un cordial saludo,
Antonio
4 of July
En el Springwise Newsletter de hoy 4 de julio recogen la creación y puesta en marcha de dos nuevos proyectos hoteleros. Ambos basan su modelo de negocio en una tendencia de mercado que se ha venido a llamar “no-frill-chic”. Se puede definir como productos y servicios de bajo coste que añaden diseño y se complementan con algunos productos o servicios de calidad a precios asequibles.
Yotel
El primer Yotel acaba de ver la luz en el aeropuerto de London Gatwick en el edificio de la Terminal Sur, donde ha situado sus 46 cabinas/dormitorio. Dicho esto, habréis imaginado que el concepto es heredero de los hoteles-cápsula de Japón. Pero en este caso, su fundador Simon Woodroffe ha añadido el acabado de lujo de las cabinas de primera clase de las compañías aéreas de largo recorrido. Su clave, combinar ambos conceptos para crear pequeñas, pero lujosas habitaciones de hotel a precios asequibles.
Os sorprenderá ver que uno de sus accionistas de referencia es IFA Hotels&Resorts, compañía participada por la canaria LOPESAN.
Qbic Hotels
Esta es una cadena holandesa que arranca esta misma semana siguiendo los dictados del “no-frills-chic”. Qbic hace uso de la innovación en diseño y servicios para ofrecer a los clientes una nueva experiencia, así como a los inversores una interesante posibilidad de convertir edificios vacíos en hoteles.
Su principal innovación reside en la concepción del llamado “cubi” una estructura de 7 metros cuadros diseñada para albergar todo lo que un huésped puede necesitar: cama, baño, tv, etc.
Y os preguntaréis ¿dónde está lo chic? Pues la cama es un modelo de alta gama de la compañía sueca Hästens, la TV es de pantalla plana, tiene DVD, Wi-Fi y un juego de luces que permite acondicionar la atmósfera de la habitación a la medida del humor de cada uno.
Qbic usa el modelo de fijación de precios de easyJet. El precio de la habitación parte de 39 euros y crece de tres a cuatro veces dependiendo de la demanda. Su fundador, Paul Rinkens, pretende franquiciar el concepto a toda Europa.
Estos son otros dos modelos de negocio que surgen en el entorno del sector turístico combinando baja inversión e imaginación. Nuevos modelos de "low cost" que el tiempo se encargará de decirnos si funcionan…
21 of March
Considerando que la diferenciación es esencial para la creación de fortaleza de la marca, retención de una base de clientes fieles y para asegurar precios primados, poder lograr puntos de singularidad constituye todo un reto de gestión.
Con el objetivo de evitar que el precio se convierta en dominante en el proceso de decisión de compra, la cadena de hoteles Westin creó en 1999 la Heavenly Bed , un diseño a medida de Simmons que consta de un colchón con novecientos resortes, tres versiones de mantas para usar en función de la temperatura, un acolchado mullido de plumas, tres sábanas de calidad excepcional y cinco almohadas de pluma de ganso. La Heavenly Bed se convirtió en una marca diferenciador en una categoría como la hotelera, muy poblada y en donde la diferenciación es todo un desafío.
Particularmente, la marca diferenciador debe resultar significativa para los clientes. Tiene que resultar lo suficientemente relevante y sustancial más allá de cuando los clientes compren o usen el producto o servicio. La Heavenly Bed fue significativa al suministrar una mejora sustancial en la oferta de camas, que representa el principal propósito de la habitación del hotel (suministrar un buen descanso nocturno).
Su extraordinaria aceptación en el mercado demostró que era significativa para los clientes. Durante el primer año de vida, la estancia de huéspedes en hoteles que ofrecían la Heavenly Bed obtuvo un cinco por ciento de incremento en satisfacción de clientes, un aumento notable en la percepción de higiene, decoración de la habitación, mantenimiento y ocupación..
8 of March
Estos días hemos leído en varias publicaciones cómo el equipo gestor de NH Hoteles se alegraba de la entrada del fondo inmobiliario de Morgan Stanley en la cadena con un 6,3%. Esto implicaba, según su lectura, la confianza del mercado en la cadena y en el equipo gestor.
También se ha hablado (y lo hemos hecho en este blog) sobre las estrategias de Ponte Gadea (Amancio Ortega), Occidental Hoteles, nh Hoteles y Hoteles Hesperia. Compras, ventas, alianzas...
Está claro que, para competir a nivel global, las compañías deben buscar alianzas y unir fuerzas. Ya hemos visto en los pasados años casos notables en el sector hotelero internacional y en compañías aéreas.
Parece entonces que en el sector hotelero español se empiezan a ver movimientos serios en ese sentido. Pero, en un entorno tan personalista, tan de propietarios "de siempre"...¿tiene cabida esta estrategia? En las compañías más "profesionalizadas" o en aquellas de segunda o tercera generación quizá sea más factible pero, ¿creéis fácil que cedan el poder los fundadores?, ¿admitirán los propietarios dejar la gestión en manos de otros?, ¿perder el "poder fáctico"?
Ahora entra en el campo, y de manera notable, un nuevo jugador. Parte del presente y, seguro, del futuro. Los fondos inmobiliarios han encontrado en el sector hotelero español un nuevo objetivo: hay mercado para comprar y es rentable. Así que tendremos que acostumbrarnos, porque muchos propietarios están abiertos a vender todo o parte de sus activos inmobiliarios. En algunos casos es la única forma de financiar una reactivación seria y ambiciosa de la empresa y, en otros, los propietarios-gestores están deseosos de "hacer caja" y dedicarse a jugar al golf y a realizar otro tipo de inversiones. ¿Quién les podría culpar?
<
Vemos próximo el momento en que muchos hoteles dejen de ser propiedad del hotelero y pasen a ser propiedad de estos fondos, que mantendrán o quitarán al equipo gestor según sus resultados. Y también hay ya voces que dicen que esto será el principio de la definitiva profesionalización del sector hotelero español...
6 of March
La marca es un activo estratégico que se construye más con hechos y acciones que con palabras o imágenes. Determinar una inversión inteligente en este activo es crítico, particularmente en un escenario altamente competitivo, maduro e indiferenciado. Los jugadores en el sector de hotelería deben observar cuidadosamente cuáles son las mejores vías para construir marcas y luego priorizar recursos, tanto financieros como humanos, en aquellos factores más relevantes y creadores de la experiencia de la marca.
Previo a definir el presupuesto, habrá que determinar cómo ha sido construida la marca hasta la fecha. Identificando aquellos puntos de interacción (touchpoints) entre la marca y los grupos de interés (viajeros, mayoristas, agencias de viajes, líderes de opinión, accionistas, etc.) se podrá realizar un inventario de todas las oportunidades potenciales en que la marca puede verse afectada, positiva o negativamente. Estos puntos de encuentro deben originar un mapa que incluya las cinco fases en donde se produce la relación con la marca (reconocimiento, consideración, prueba, preferencia y recomendación).
Lo importante es crear consistencia en los puntos de encuentro, identificando y desarrollando acciones que modifiquen los aspectos deficitarios en el suministro de la promesa de la marca. Desde el reconocimiento hasta la fidelidad intensa hay diversos niveles en la relación con el cliente. Los clientes, por lo tanto, experimentan puntos de encuentro en los distintos estadios o episodios relacionales, que pueden satisfacer o deleitar, o bien irritar o perjudicar. La revisión cuidadosa de todos los puntos de encuentro les permite al hotel (Four Season), al restaurante (MövenPick) o a la cafetería (Starbucks) diseccionar un intangible en un proceso industrial con posibilidades de actuaciones específicas.
5 of March
Me complace adjuntaros un pequeño resumen que he pedido a Gonzalo Giraldez, Director General de apunta y EXMBA 99 por el Instituto de Empresa, de su intervención en el XI Aula Abierta de Turismo y Ocio del Instituto de Empresa:
"A pesar del crecimiento constante del número de turistas que elijen España como su lugar de vacaciones y de ocio, el gasto medio unitario sigue descendiendo por séptimo año consecutivo. Son múltiples los factores que explican esa tendencia y van más allá de una situación coyuntural.
El escenario actual del panorama hotelero en España ha sufrido una profunda revolución. Una revolución entendida en el estricto sentido de la palabra; una ruptura con lo anterior. De este modo no hablaremos de transformación ni de evolución. Este nuevo panorama es producto del sumatorio de tres grandes revoluciones; de oferta y demanda, del transporte y de las nuevas tecnologías.
13 of February
Juan Manuel Revuelta, Director de la Delegación de la Comunidad Valenciana en Bruselas y EXMDET 2003, y Gustavo Martinie, Coordinador del Área de Turismo de la Delegación y EXMDET 2003, nos han remitido esta interesante información.
El proyecto i-SET (Paquete integrado para eTurismo) está cofinanciado por la Unión Europea dentro del programa e-RTE (Redes Trans-Europeas electrónicas), cuyo objetivo es posibilitar la creación servicios electrónicos a través de la Unión Europea.
Este proyecto i-SET (aprobado por la UE en un 99%, según nos cuentan) pretende crear un paquete informático con base internet dirigido a integrar la cadena de valor de pequeñas y medianas empresas (PYME) hoteleras apoyando sus actividades de gestión y facilitando servicios específicos para clientes, empleados, otras pequeñas y medianas empresas hoteleras, autoridades públicas y público en general.
La Fundación Comunidad Valenciana-Región Europea (que es socio de este proyecto junto con italianos, chipriotas y griegos) está buscando 25 PYMEs hoteleras de la Comunidad Valenciana para arrancar el proyecto una vez sea aprobado por la UE.
El objetivo de la convocatoria es implantar el servicio on-line de gestión y promoción que establecerá el proyecto iSET en las PYME seleccionadas para ayudarles a adaptarse a las nuevas tecnologías y acceder a mercados virtuales. Las PYME participarán en el proyecto en calidad de centros piloto de experimentación.
21 of January
En la Comunidad de Turismo hemos estado discutiendo sobre la importancia de las marcas en el sector hotelero mundial y nos ha parecido oportuno abrir la discusión a todos los lectores de este blog.
Ramón Adillón, alumno del EXMDET 2006 y Coordinador de Control de Calidad de Paradores, inició el debate comentando la proliferación de innumerables nuevas sub-marcas sobretodo por parte de las grandes cadenas hoteleras de EEUU (HILTON: Doubletree, Hilton Garden Inn; STARWOOD: W, aloft, Element; HYATT: Hyatt Place) y también de algunas nacionales (como Sol Meliá con su nueva marca "Me").
16 of January
USAToday.com se ha hecho eco de un nuevo servcio desarrollado por "Homewood Suites by Hilton" y puesto a disposición de sus clientes. Se trata del programa “Suite Selection”, que permite a los huéspedes escoger la habitación donde quieren estar a través de Internet. El sistema permite chequear on line qué habitación te han asignado y cambiarla si no es de tu gusto y hay alternativas.
Rebecca Wyatt, Homewood Suites senior vice president of Brand Management, señala que son los primeros en ofrecer este servicio, pensado principalmente para clientes de larga estancia, que prefieren tener la "oportunidad de elección y más control sobre esta decisión". El programa se pondrá en marcha por fases en 2007 y los primeros beneficiados serán los miembros de su programa de fidelizacion con la categoría "Hilton Diamond and Gold HHonnors". Comenzarán en algunos de los hoteles de la cadena, pero el plan contempla que a finales de 2007 todos los hoteles estén on line y todos los que deseen puedan elegir habitación.
De nuevo, el sector hotelero sigue los pasos al sector aeronáutico. El Yield Management asociado al Revenue Management, los programas de Fidelización, la reserva y compra por Internet... Cuando comenzamos a hacer el check-in y la elección de asiento en el avión desde nuestros ordenadores me pregunté, ¿para cuándo el mismo servicio en los hoteles? 
¿Por qué no me dan la oportunidad de elegir mi habitación: planta, orientación/vistas, cercanía al ascensor o escaleras de emergencia, cercanía al centro "fitness" o al "business center"? Es claro que la tarifa que pague puede limitar mi capacidad de elección, pero el sistema ya se encargará de ello (al igual que en las compañías aéreas). Además, ¿hasta qué punto mi elección entre dos hoteles puede verse afectada por la posibilidad de reservar personalmente en la web de uno de ellos una habitación que cumpla con mis expectativas durante la estancia? ¿Qué os parece?
Seguimos en la línea de orientación al cliente y en el "customer-made". Permitir que nuestros clientes participen en los procesos que crean el servicio o experiencia final, además de proporcionarles una recompensa automática y directa por permitir su participación y control de la experiencia, nos ayudará a conocer mejor sus preferencias y nos dará información sobre cómo debe ser el futuro desarrollo de nuestro negocio.
¿Quién será el primero en poner en marcha este servicio en España?
10 of July
Hoy tengo el placer de copiaros un artículo que nos ha preparado Bernardo Cabot, Director General de Luxury Lifestyle Hotels, resumen de su participación en la IX Aula Abierta de Turismo y Ocio del Instituto de Empresa.
Encontraréis el texto completo junto con su presentación en la Comunidad de Turismo.
Hoteles: ¿Servicios o Experiencias?
Los necesitamos, nos hacen falta, a veces nos cansan otras nos reconfortan. Son el punto de llegada o incluso el de partida. Tienen vida propia y nos permiten disfrutar de sensaciones lejos de casa. A veces nos protejen otras nos liberan y en la mayoria de los casos nos hacen sentir importantes o, simplemente, nos ayudan a alejarnos de nuestro quehacer diario. Y además son muy democráticos, una vez en su interior todos somos iguales, nos haya costado lo que nos haya costado acceder por cualquiera de las infinitas puertas de entrada.
Los hay grandes, pequeños, básicos o muy sofisticados y todos reciben el mismo nombre. Muchas veces me pregunto si verdaderamente todos están en el mismo modelo de negocio y cada vez estoy más convencido de que la respuesta es no. Son muchos los modelos diferentes según el producto hotelero, y los profesionales del sector no siempre lo tenemos en cuenta. Si el modelo de negocio es diferente..., ¿por qué las expectativas de los clientes no lo iban a ser?. A veces el mismo cliente agradece un servicio sencillo y en otras ocasiones desea ser el más sofisticado huesped. ¿Lo estamos teniendo en cuenta?
28 of June
Es una idea novedosa que ya está en marcha con éxito en Alemania ( KinderInsel) y en Sudáfrica (Baby Hotel).
Baby Hotel está pensado, principalmente, para aquellos padres que necesitan dejar a su hijo durante algunas horas. El horario regular va de 07:00 a 18:00 h. Pero entonces, ¿por qué llamarle hotel? Básicamente, la novedad estriba en que los niños se pueden quedar a dormir. Perfecto para padres con horarios de trabajo muy extensos o con necesidad de viajar puntualmente por motivos laborales y que no disponen de un servicio de "canguro" 24 horas. Los niños pueden llevar sus juguetes, sus propias sábanas para las camitas, etc. La cuestión es que se sientan lo más cómodos posibles...como en casa.
Además, Baby Hotel tiene un servicio llamado "TIme Out" especialmente pensado para madres que necesitan desesperadamente tiempo libre para ellas (ir de compras, practicar deportes, etc.). Este servicio de "Time Out" sólo está disponible para niños de entre 0 y 3 años.
¿Este modelo de negocio puede llegar a triunfar en España?
19 of June
Acabo de leer en el blog de Mario López de Avila, Socio Director de Nodos, una entrada que querría compartir con todos vosotros.
http://nodos.typepad.com/nodos_prime/2006/06/un_hotel_distri.html
La idea consiste en desarrollar un concepto nuevo de 'hotel urbano', basado en el uso innovador de una infraestructura dispersa. Como bien sabemos, una de las principales barreras para la expansión de una cadena hotelera en el casco urbano de una ciudad como Madrid es encontrar edificios bien situados para su reconversión en hotel. Esta propuesta elimina ese problema, aunque me gustaría saber más sobre cómo se gestionarían las operaciones ligadas a este modelo de negocio.
15 of June
Hoy el diario Expansión se hace eco del movimiento de compra de acciones de NH Hoteles por parte de Hesperia, por el cuál este último se ha convertido en el primer accionista de la cadena NH con un 21.4% del capital. Con esta adquisición los directivos de Hesperia esperan formar parte del Consejo de su competidor, lo cual no le va a ser fácil, dado el rechazo que la operación ha provocado en el seno de la dirección de NH.
La lógica de este movimiento estratégico no está del todo clara, sobre todo teniendo en cuenta que para participar realmente en la gestión necesitaría hacerse con una mayor participación y a día de hoy, los accionistas no parecen estar muy dispuestos a vender. Por otra parte, el hecho de que esta operación haya sido realizada de una forma poco amistosa augura un futuro de relaciones tensas entre ambas empresas (incluso con batallas judiciales de por medio) que en muy poco puede beneficiar a la creación de valor, que se supone que debe ser el fin último de una decisión estratégica de este estilo.
29 of May
Acabo de leer en hotelmarketing.com que 2005 ha sido un año récord en beneficios para el sector hotelero en EEUU.
Este informe, publicado por Smith Travel Research (STR), señala que el sector ha generado en 2005 entorno a $122,7 billones en ingresos y $22,6 billones en beneficios. Esta cifra es ligeramente superior a los $22,5 billones que la industria generó en el año 2000.
Parece ser que la tarifa promedio diaria (ADR, Average Daily Rate) y la tasa de ocupación se han incrementado un 5.4% y un 2.9%, respectivamente. La combinación de estos dos factores ha ayudado a los hoteleros a aumentar sus beneficios, a pesar incluso del incremento de los gastos en energía (aumento del precio del petróleo) y mano de obra (salarios y seguros).
Pero, ¿qué ha permitido este crecimiento? Hay dos factores fundamentales que explican esta recuperación del sector hotelero en EEUU:
1. El incremento sostenido de la demanda en estos 5 últimos años, especialmente en grupos y negocios,
2. La ralentización en la construcción de nuevas habitaciones desde los atentados del 11-S. Se estima que en EEUU construirán en 2006 unas 75.000 habitaciones, esto supone un aumento del 1,2%, cifra algo inferior a la media histórica del sector que estaba situada en un 2,1% anual.
Mientras los ratios de creación de nueva oferta (1,2%) se encuentren por debajo de los incrementos en la demanda (3,1% en 2006), parece que las cifras del sector este año podrán ser incluso mejores que en 2005.
Mientras tanto, en España el Secretario General de Turismo, Raimon Martínez Fraile, defiende una política de aumento de precios aprovechando el aumento de la demanda y Jesús Gatell, Presidente de la Asociación Empresarial Hotelera de Madrid, cree que es el momento de subir las tarifas, ya que también señala que se percibe un claro aumento de la demanda. Entonces, ¿por qué los hoteleros españoles siguen basando su política comercial casi exclusivamente en el precio?
- AAVV / TTOO
- Aula Abierta Turismo y Ocio
- Congresos e Incentivos (MICE)
- Creación de Valor
- Encuentros
- Enlaces recomendados
- Eventos Deportivos
- Executive Master en Dirección de Empresas Turísticas
- Hotelería
- Innovación / Nuevas Ideas
- Ski Tourism
- Transporte Aéreo
- Travel 2.0
- Turismo Residencial
- Turismo Sostenible
