6 of August
Air transport accounts for about 3% of European Union greenhouse gas (GHG) emissions and 2% worldwide. Emissions from international aviation grew by 87% between 1990 and 2004 in Europe and air traffic is forecasted to more than double between 2005 and 2020 (European Commission. Inclusion of Aviation in the EU Greenhouse Gas Emissions Trading Scheme ).
Air travelers are increasingly aware of its own negative impact on the environment. People concerned with the environment and global warming are trying to reduce their carbon footprint. Airlines through technology and efficiency are now trying to bring down emissions. But after reduction has reached its limit, can carbon offsets be the solution?
Carbon offsets are a form of trade. Carbon offsets let you pay to reduce the global GHG total instead of making radical or impossible changes in your lifestyle like flying less. To counter-act carbon emissions from flights, a new breed of business sell carbon offsets (now a $100 million industry, a $4 billion in 2010). In exchange of the money you voluntary pay you are funding projects to help avert climate change, often by planting trees or investing in renewable energy sources like solar and wind power.
But some environmentalists doubt the validity and effectiveness of carbon offsets. Critics point out that offsets fall far short of solving the problem around carbon emissions. For those, to really make a difference, people need to fly less and make lifestyle changes. They also point offsets only serve companies the chance to claim an environmental credibility they just don't deserve by promoting themselves as environmentally friendly or green. Environmentalists call this type of practices Greenwashing.
But also the Industry is skeptical about the effectiveness of the carbon offset scheme. Recently Wolfgang Mayrhuber, the CEO of Lufthansa said the Company understands consumers' concerns and admited that his priority is improving aviation technology to bring down emissions rather than offsetting. "I would rather have a clean environment and a rich environment than rich traders", Mayrhuber told CNN. "I am not opposing it (offsetting) but to me it has the least priority because it has the least effect".
Giovanni Bisignani, the Director-General of IATA said in a CNN Business Traveler program he believes that the "tunnel-vision on emissions trading is no solution at all. Airlines are working hard to reduce their 2 percent share of global carbon emissions. Europe is fixated on punitive measures. Unilaterally bringing aviation into the European Emissions Trading Scheme (ETS) seeks to limit mobility and adds $6 billion to the cost of travel. But reducing emissions is more effective than charging for them".
Andy Harrison, the easyJet Chief Executive said that steps must be taken "to get the oldest aircraft out of the sky to enable the industry to achieve green growth (...) Governments and regulators must begin to recognize that some aircraft are dramatically more environmentally efficient than others. EasyJet's mix of new aircraft with high seat densities and high load factors means a traditional airline emits 27% more CO2 per passenger kilometer than easyJet" (easyJet Inflight. June, 2007).
Still you are, after all, paying for non-emissions, something that doesn't even exist, carbon offset might help spur innovation, including the financing of carbon-reducing projects, that otherwise wouldn't happen. Aside from the physical benefits of the projects you choose (a good option is to look for programs partnered with an established environmental group), carbon offsets make travelers look beyond and before buying offsets, they presumably first reduce their households or businesses emissions.
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8 of July
Mientras las compañías aéreas y las agencias de viajes se preguntan a quien cargar y cómo los incrementos de combustible y cómo superar con éxito este momento de ralentización económica debido a los altos precios del petróleo, todo el sector mira con intranquilidad la temporada de verano y con miedo lo que venga después.
Si 2008 podría ser testigo de una reducción en la cuenta de resultados, 2009 puede ser el año de cierre de muchas (miles) de compañías del sector turístico en el mundo si no se logra bloquear o, incluso, reducir el coste del petróleo.
Las necesarias subidas en el precio de las tarifas aéreas podrían reducir la ocupación en los aviones, en principio, de un 5% a un 10%. ¿Cuántas compañías aéreas podrán soportar estas caídas en la ocupación? Sobre todo aquellas que basan su modelo de ingresos en la alta ocupación y rotación de los aparatos. Hace poco, podíamos leer en Cinco Días unas declaraciones de Juan José Hidalgo, Presidente del Grupo Globalia, en el que aseguraba que ya todas las compañías volaban "a pérdidas" y pedía una solución al Gobierno (en un producto en el que el 90% de su coste final es debido a la fiscalidad que imponen los Gobiernos, parece lógico).
Eliminación de rutas, reducción de frecuencias y, aún así, reducción de ocupación. ¿Qué nos puede deparar el futuro a corto-medio plazo? ¿hasta qué punto este cambio en el entorno puede influir en los hábitos de los turistas? ¿se beneficiarán los destinos cercanos por su mayor accesibilidad por carretera o tren? ¿volverán a aumentar el periodo medio de las estancias debido a que el precio del viaje volverá a ser una parte significativa del coste de las vacaciones?
Por otra parte, el encarecimiento de los billetes supondrá un nuevo golpe para el sector inmobiliario de segunda residencia, ya que su atractivo es mucho menor al reducirse las posibilidades de acceder a la vivienda en la costa española en pocas horas a un precio muy bajo.
Estamos entrando en un nuevo escenario y, como siempre, sobrevivirán aquellos que sepan prever las nuevas tendencias y se adapten a ellas. Formación, análisis e innovación, ¿quién puede negar que esas son las claves?
8 of June
Me gustaría hacer referencia a las noticias que aparecen sin cesar en la prensa de todo el mundo sobre el continuo aumento de los precios de petróleo y su impacto en la industria, sobre todo las en compañías aéreas.
Hace algunas semanas publicaba en este BLOG que la guerra de precios y la constante subida del precio del combustible podría llevar a la quiebra a muchas compañías aéreas. También señalaba que prefería pagar algo más - incrementos lógicos por otra parte, pues todo el mundo es consciente de lo que supone la subida del petróleo -, a un futuro cercano sin compañías "low cost" o "low fare" en Europa o a nuevas quiebras de compañías regulares en todo el mundo. Parece que el momento ha llegado y antes de lo que muchos esperaban.
25 of May
Después de publicar los ganadores y nominados en la categoría de Hoteles de los premios ULTRA (Ultimate Luxury Travel Related Award), a continuación recojo los ganadores en las categorías de Aerolíneas y Aeropuertos:
11 of May
Video: Open Skies across the Atlantic. CNN, Business Traveller
The Open Skies Agreement was signed in Washington D.C. on April 30, 2007 and became effective on March 30, 2008. For the first time, European airlines can fly without restrictions from any point in the European Union to any point in the United States and viceversa. Open Skies stimulates full competition and is expected to result in better choices and cheaper airfares. With about 50 million annual passengers between the EU and the US, the agreement covers by far the biggest international air transport market (60% of World air traffic) and opens the possibility of an additional 26 million extra passengers on transatlantic flights over a period of 5 years. Until March 2008 the market was governed by 21 bilateral agreements between individual member states and the United Sates.
The Open Skies Agreement represents the most significant change in transatlantic travel in decades. Vice-President of the European Commission in Charge of Transports Jacques Barrot said the deal signed in Washington D.C. is a "veritable revolution" and "marks the start of a new era in transatlantic aviation. This Agreement will bring more competition and cheaper flights to the US".
Also, the agreement establishes closer cooperation between the EU and the US to tackle new challenges, such as security or the environment. This will facilitate the operations for airlines and airports and reduce the hassle for passengers.
This is the first step -negotations will continue this month- in the path to create a Transatlantic Open Aviation Area: a single EU-US air transport market with free flows of investment and no restrictions on air services, including access to the domestic markets of both parties.
5 of May
La firma del Acuerdo de Apertura de Espacio Aéreo entre EEUU y la UE ya evidenciaba, como una de sus primeras consecuencias, una mayor consolidación de la industria aérea en ambos continentes y, más allá, entre compañías de ambos continentes. La fusión DELTA-NORTHWEST AIRLINES se acariciaba hace tiempo, sobre todo después de que ambas salieran de la grave situación económica en las que se sumieron tras el 11-S. La fusión, si finalmente se lleva a cabo, dará lugar a la compañía aérea más grande del mundo, con una facturación anual de unos 31.700 millones de dólares, una flota de 800 aviones y 75.000 empleados.
Ramón Adillón, EXMDET 2007 y Responsable de Calidad de Paradores, comentaba en la ieCommunity de Turismo (espacio virtual de discusión de antiguos alumnos del IE Business School), sobre este proceso de consolidación y sus consecuencias en el panorama internacional y, particularmente, en el español.
En este sentido, Antonio Ramis, EXMDET 2007 y Jefe de Presupuestos de Sol Meliá, profundizaba en el tema analizando la oferta de Orizonia por el Grupo Globalia (exceptuando su actividad hotelera) y uno de los resultados que tendría: la fusión entre Air Europa e Iberworld Airlines. De ser así, "la compañía resultante se situaría como la segunda española, justo por detrás de Iberia, y con flota de largo alcance. Con esta operación y si fraguan las Iberia-Spanair y Vueling-Clickair, el mercado aéreo español va a asistir a un proceso de concentración que lo dejará en la misma situación que hace 10 años (Air Europa-Iberia-Spanair)". Es decir, con sólo tres jugadores.
4 of March
La semana pasada tuvimos el placer de contar en el Aula Abierta de Turismo con Juan Carlos Iglesias, Director General de Ventas y miembro del Comité de Dirección de Vueling.com y EXMDET 2007 por el IE Business School.
Bajo el título de "VUELING, LA OTRA OPCIÓN DEL BAJO COSTE", Juan Carlos analizó la evolución de la empresa, su modelo de negocio y nos mostró cómo una compañía con definición de “low cost”, aprovecha sus atributos diferenciales para modificar en parte su estrategia de negocio buscando nuevos clientes y abriéndose a nuevos canales de distribución sin perder su espíritu de compañía de bajo coste.
Analizó la imagen de marca de la compañía y cómo una potente campaña de publicidad ha logrado un excelente posicionamiento en la mente de los consumidores, con un nivel muy alto de reconocimiento espontáneo. Campaña que no sólo cubría publicidad tradicional y online, sino acciones "Below the Line" muy novedosas en el sector (como miembros del Cirque du Soleil abordo) y asociaciones de marca (co-branding)con otras compañías.
Revisando el modelo: nuevo modelo + innovación + precios competitivos
Tras profundizar en su distribución en los distintos canales de venta (en los que prima con gran diferencia, como es obvio, la venta directa a través de su página web), compartió con los asistentes el por qué abrirse a otros canales en los que tradicionalmente las "low cost carriers" no han tenido presencia. "Pero", comentó, "¿quién discute la apertura a los GDS cuando la mismísima Southwest Airlines también lo ha hecho en EEUU?".
Con respecto a la segmentación de clientes, tienen clara su estrategia de acercamiento al segmento Business. Consideran que el servicio que ofrecen (ocupa los primeros puestos según sus usuarios en puntualidad y en satisfacción general del servicio) encaja perfectamente al cliente de negocio y puede convertirse en una elección natural para este segmento. La apertura a los GDS permite el desarrollo futuro de este colectivo.
Estos cambios van acompañados de una restructuración organizativa, que permita desarrollar la nueva estrategia, y una revisión de su imagen corporativa, que madura.
Desde aquí, sólo me queda agradecer a Juan Carlos Iglesias, su participación en este Aula Abierta, y a todos los asistentes, que animaron el debate posterior con sus preguntas y experiencias personales.
27 of February
El Aula Abierta de esta tarde viene precedida por la publicación ayer de los últimos datos financieros de Vueling. La aerolínea, a pesar del cambio de estrategia, no ha podido modificar la tendencia deficitaria desde el primer trimestre del año 2007.
¿Principales factores en contra? El creciente coste del combustible y la caída de las tarifas e ingresos en el sector "low cost".
En su caso, sus precios cayeron unos 10 euros, que se traducen en un impacto negativo de más de 60 millones en la cuenta de resultados de la compañía. El ingreso total por pasajero se redujo en más de un 20%. La tarifa general media por pasajero fue de 47,63 en el año 2005, 47,55 euros en 2006 y 37,65 euros en el año 2007. ¿Es esta estrategia sostenible cuando va aparejado un incremento continuado en el precio del combustible? El incremento del precio del petróleo tuvo un coste de 10 millones de euros.
Según ha informado a la Comisión Nacional del Mercado de Valores, Vueling ha cerrado el ejercicio 2007 con pérdidas netas que alcanzan los 63,2 millones de euros frente a los 10,7 millones de 2006.
Sin embargo, la compañía ha aumentado su facturación (362,6 millones de euros, un 54,3% más que en el año anterior) y ha aumentado el número de pasajeros (6,2 millones de pasajeros, un 77% más, con una tasa de ocupación de un 73%). Ocupa los primeros puestos según sus usuarios en puntualidad y en satisfacción general del servicio.
¿Hay otros factores que estén perjudicando la evolución de Vueling? ¿Podrá mantenerse en la actual guerra de precios con las compañías "low cost2 competidoras? ¿Algo falla en el modelo "low cost" de Vueling?
Hoy, en el Aula Abierta de Turismo, tendremos la oportunidad de comentar estos y otros temas con Juan Carlos Iglesias, Director General de Ventas y miembro del Comité de Dirección de Vueling.
21 of February
El próximo miércoles 27 de febrero a las 19:30 horas se celebrará la XV Aula Abierta del Sector Turismo y Ocio organizada por la Asociación de Antiguos Alumnos en colaboración con el Centro de Turismo del Instituto de Empresa.
En esta ocasión, analizaremos un tema de gran actualidad como es la situación de las compañías aéreas de bajo coste y sus estrategias de futuro. Como curiosidad, si buscamos en Google "low cost" aparecen unos 121 millones de resultados y en Yahoo unos 558 millones...muestra evidente de su importancia y repercusión social.
Contaremos para ello con la ayuda de un experto, Juan Carlos Iglesias, Director General de Ventas de Vueling y Executive Master en Dirección de Empresas Turísticas 2007 por el IE Business School
Título
VUELING, LA OTRA OPCIÓN DEL BAJO COSTE
Objetivos
Vueling nace como una compañía con definición “low cost” la cual aprovecha sus atributos diferenciales para modificar en parte su estrategia de negocio virándose a nuevos clientes y canales de distribución sin perder su espíritu de compañía de bajo coste.
Ponente
Juan Carlos Iglesias, Director General de Ventas de Vueling
Lugar
Instituto de Empresa. Aula A-301
María de Molina, 13. Madrid
Fecha
Miércoles, 27 de febrero de 2008. 19:30 horas.
La entrada es libre hasta completar aforo. Es necesario confirmar asistencia en alumni@ie.edu
Espero poder saludaros personalmente.
Un cordial saludo,
Antonio
12 of February
Hoy Ryanair ha celebrado sus 30 millones de pasajeros transportados en España desde que empezó a operar en Diciembre de 2002 mediante un comunicado de prensa. En poco más de cinco años Ryanair ha crecido hasta llegar a 194 rutas desde 18 aeropuertos españoles. Este año Ryanair transportará más de 13 millones de pasajeros a y desde España.
Ryanair ha sido sobresaliente en el manejo de los medios de comunicación desde sus inicios. Ha impactado en el público europeo con campañas publicitarias muy agresivas y con afirmaciones incisivas contra la competencia, las líneas regulares y los operadores de los aeropuertos. Sin embargo, me ha sorprendido ver la poca repercusión mediática que ha tenido la publicación de los malos datos financieros de Ryanair la semana pasada.
Un alumno de nuestro Global MBA, Jeremy Whitty se preguntaba recientemente en una discusión mantenida en la ieCommunity de Turismo sobre Ryanair "how sustainable their strategy is". Pues, quizás, ya tenemos la respuesta. El beneficio neto de la compañía ha caído un 27% y sus acciones llegaron a perder un 15% en el mercado de valores (aunque al final todo quedó en un 1,67%).
¿Se agota el modelo? ¿Hasta cuándo se pueden mantener los precios bajos mientras el petróleo sigue subiendo? Al buscar nuevas fuentes de financiación, Ryanair comenzó a cobrar por todos sus servicios, llegando a ver sus clientes (como indicaba este alumno en su post): "How happy are people to spend 15 minutes watching a €1 ticket metamorphosize into €150? ".
Excelentes en su operativa y costes y expertos en el manejo de los medios, siempre achacaron los problemas en las demás compañías a que no eran auténticas "low cost". Sin embargo ahora, en la misma situación, O'Leary ha culpado a la mala situación económica en Europa (sobre todo en el Reino Unido), al coste del petróleo y a las altas tasas que imponen los "monopolios que controlan los aeropuertos" y adelanta que al final de 2008 puede haber un descenso de sus ganancias de un 50%.
Creo que ante el continuo aumento del combustible es lógico, y el mercado aceptaría, una subida racional en los precios de los billetes. Poner fin a la guerra de precios beneficiaría no sólo a las compañías, sino también a los europeos, ya que de nada nos serviría tener un sinfín de compañías aéreas de "low cost" quebradas en unos años.
Eso, o buscar nuevas fuentes de financiación que no toquen el bolsillo de los viajeros...
20 of December
Iberia ha lanzado hace poco nuevos servicios para PDA y teléfonos móviles con información sobre vuelos que está disponible en diferentes tipos de dispositivos móviles, como teléfonos o PDA, a través de la dirección 'www.iberia.com' o 'www.iberia.mobi'.
Este nuevo servicio permite al cliente consultar horarios de Iberia tanto de los vuelos regulares como los del Puente Aéreo. Para ello, debe introducir el origen, destino junto con la fecha del vuelo
y obtendrá información sobre todos los vuelos programados, tipo de avión, duración del trayecto, conexiones, terminal de salida y llegada, así como los servicios ofrecidos a bordo.
En el caso de las llegadas y salidas, la información es actualizada automáticamente en tiempo real, de acuerdo con la programación y operación de cada vuelo. De este modo, la compañía indica al usuario la hora en el que el avión abandona la puerta de embarque, hora de despegue, llegada prevista, aterrizaje e, incluso, posibles retrasos.
También a través de estos dispositivos se darán a conocer ofertas. En los primeros meses de 2008, Iberia.com ampliará este servicio para que el usuario pueda comprar billetes para vuelos de Puente Aéreo, realizar el 'autocheck-in' y también titulares del programa Iberia Plus podrán consultar sus movimientos y saldo de puntos.
La tecnología apliacada a estos nuevos servicios realmente existe hace tiempo, pero es interesante comprobar como una compañía de red como IBERIA es de las primeras en implementarla poniéndola en manos de sus clientes. Hay servicios, como el "auto check-in", que requerirá de dispositivos complementarios en las terminales para la lectura de los códigos en las puertas de embarque y, quizá, en los controles de seguridad. En estos casos, aún existe la duda de quién correrá con los gastos de su implementación: ¿AENA, como propietaria de las infraestructuras y servicios de los aeropuertos españoles, o la compañía que los quiere ofrecer a sus clientes para mejorar el servicio?
Si el servicio funciona y el cliente, percibiendo sus ventajas, adopta la rápidamente innovación, habrá muchas compañías que, en un corto plazo de tiempo, lo ofrecerán también a sus viajeros corvirtiéndose en un servicio generalizado. Si esto fuera así, sería lógico que fuera la gestora de los aeropuertos quien se encargara de preparar las terminales para su uso.
29 of November
"The only thing worse than a public monopoly is a private monopoly", esta declaración hecha ayer por Don Langford, Director del área de Servicios de American Airlines para Europa e India, ante el Comité de Transportes de la Cámara de lo Comunes del Parlamento británico, ha vuelto a levantar la polémica sobre el control de British Aviation Authority (BAA) en los tres aeropuertos londinenses: Heathrow, Gatwick y Standsted.
Las terribles críticas sobre la falta de servicios y el pésimo mantenimiento de las infraestructuras son recurrentes en los últimos meses y recaen directamente sobre BAA controlada por el Grupo Ferrovial desde hace algo más de un año (en su página web tenéis un vídeo sobre la nueva T5 de Heathrow). Stephen Nelson, CEO de BAA, defiende la compañía alegando que están luchando contra años de desinversión, verdaderos responsables de la situación actual en los aeropuertos. Como sabéis, la gestión de los aeropuertos en el Reino Unido se privatizó en 1986 y BAA se centró en su expansión. Sin embargo, desde su adquisición hace poco más de un año por ADIL (62% Ferrovial, 28% Caisse de Depot et Placement du Quebec y 10% GIC) , BAA ha puesto en marcha un ambicioso plan de inversiones, necesario para evitar su pérdida de competitividad y asegurar su futuro en el nuevo siglo.
23 of November
In recent times, when we talk about innovation in business models and strategies, we can always mention an air company example. In fact, I think Low Cost Carriers are one of the most innovative companies.
Recently, Southwest Airlines reorganized its fare classes into three categories, including a new Business Select "product". Business Select, among other things, provides bonus loyalty program credits and a free in-flight cocktail. Southwest also added a new tier to its loyalty program to recognize its most frequent customers, who would be automatically checked in 24 hours before departure--increasing the chance of being in the first boarding group.
Gary Kelly, Southwest Airlines' Chief Executive Officer, said last November 7th: "Today, we are announcing additional product changes that transition Southwest from a one-size-fits-all airline to the airline that fits your life. We are offering our Customers exciting improvements to their overall Southwest experience and saving them what they value most -- whether it's money, time, or both."
Southwest went into corporations that are not utilizing its services today and asked them: 'What is it going to take to win your business?' It is clear. They want to catch business travellers and corporations. They want it all. And its innovations are focused on that goal.
These announcements follow other Southwest initiatives to appeal to the business travel community, including its participation in Galileo's Apollo global distribution system and sibling Worldspan GDS.
Southwest and GDS? Am I dreaming? No, its real! So, why are people in Europe shocked for easyjet or Vueling decisions to open its business through GDS channels?
The more selling channels you have, the better? I think so. But, it's clear that LCC have to focus on its direct selling channels more than the intermediate ones. While they keep a right balance between them, everything will be OK.
10 of October
Podemos leer hoy en HOSTELTUR.com que "Inversiones Hemisferio, fondo del Grupo Planeta y máximo accionista, ha solicitado la convocatoria de una Junta General Extraordinaria de accionistas, proponiendo como puntos de la agenda la revisión de la situación económica de la compañía y la separación total o parcial de los consejeros ejecutivos (consejero delegado y consejero director general)."
Este movimiento iba acompañado de una "jugada maestra". Hemisferio, ha adquirido 1.640.161 acciones de Vueling elevando su participación a un 26,83%, haciéndose con el control de la compañía. (ver invertia.com )
Con el control mayoritario de la compañía, parece que nada puede oponerse ahora a los deseos de la familia Lara de que tanto Carlos Muñoz como Lázaro Ros abandonen sus cargos ejecutivos en la misma.
Visto con perspectiva, ¿no es algo curioso el comportamiento de Vueling en bolsa en los últimos meses? Quizá valga la pena analizarlo en profundidad para entender la situación actual del accionariado de la compañía y su desarrollo futuro.
De cualquier forma, parece que Vueling entra en un nuevo periodo, que seguiremos con interés.
25 of June
Con este titular podíamos leer esta semana en Financial Times un artículo sobre los problemas que están sufriendo los usuarios de los aeropuertos londinenses, especialmente en Heathrow. De hecho, las críticas vienen desde la misma dirección del aeropuerto. Tony Douglas, CEO, admitió públicamente que las condiciones de los pasajeros eran "inaceptables".
¿Causas? Entre otras, apuntan una mala gestión por parte de BAA (British Airports Authority controlada por Ferrovial desde 2006), la falta de competitividad y una regulación que pone poca atención a la satisfacción del usuario.
La mala gestión, se traduce en – por ejemplo - la falta de medios para atender las largas colas que se forman en los arcos de seguridad, la limpieza y mantenimiento general de las instalaciones.
Pero, es la falta de competitividad lo que ocupa principalmente a los periódicos británicos. La presión mediática y la que ejercen las principales compañías que operan en los tres aeropuertos de referencia de la capital han provocado la reacción de la “Competition Comission”, que está considerando la posibilidad de romper el monopolio de BAA sobre estos. Sin embargo, los primeros estudios no terminan de aclarar que esto sea la solución a los problemas de Heathrow, ya que una competencia abierta entre diferentes operadores puede conllevar ciertos riesgos para su futuro como "hub" europeo.
Lo que sí parece ser necesario es una revisión completa del marco regulatorio de los aeropuertos, incluyendo la posibilidad de las compañías a operar en las distintas terminales (con vistas a la futura T5) o el incremento de las tasas para hacerla menos accesible a algunas compañías (principalmente las de bajo coste) y así reducir su volumen de pasajeros.
Sea cual sea la postura que adopte la Competition Comission o BAA respecto a Heathrow, está claro que el aeropuerto está operando casi al límite de sus posibilidades. El incremento de tráfico aéreo previsto para los próximos años es motivo suficiente para que se tomen medidas urgentes sobre su futuro.
Y mientras esto se discute en Inglaterra, en España algunos siguen defendiendo la necesidad de disolver AENA y crear organismos de gestión autónomos para cada aeropuerto, por no hablar de la creación de los nuevos aeropuertos privados como el de Castellón o “El Quijote”. ¿No sería necesaria ya una reflexión profunda y fundamentada sobre el futuro de los aeropuertos españoles?
17 of May
2005, Sabre’s Richard Adams told an audience at WTM that the European Union had included plans for total GDS deregulation. The so-called 'third package' of EU air transport liberalisation has been under revision since then. The European Commission is considering the next steps in its review of the European Code of Conduct for Computerized Reservations Systems: to change or completely phase out rules governing GDS activities in Europe.
2007, while the European Commission has identified ‘serious concerns’ about the competition implications for UK travel agents of Galileo’s proposed takeover of Worldspan, since that combined Galileo/Worldspan business would have a market share ‘of between 40-70%’ in the UK, Belgium, Hungary, Ireland, Italy and the Netherlands, in terms of travel agent services, Amadeus has a market share of 90% of the Spanish market and the EC is also considering if the stake of three major airlines in Amadeus constitutes control.
British Airways has imposed new fees to Amadeus UK agents (£3 per segment surcharge)and has signed new agreements with Galileo, Worldspan and Sabre in order to reduce the airline's distribution costs and ensures the lowest fares to all travel agents, Tiffany Hall, British Airways head of marketing and distribution, said.
Should GDS change their business model? Should they get a percentage based fee instead of a fixed one, since the average cost of the segment is less? Are air companies being unfair with GDS although they still really need their services to survive? Should they both reconsider the whole thing and being more flexible?
Institute of Travel Management executive director Paul Tilstone, said last February that "if airlines work in tandem with GDSs, TMCs and buyers to evolve the model to ensure transparency, at least buyers can make the decision to either pay a higher fee for fully assisted managed programs through the GDS and the TMC, or they can work outside the program on a total spot-buy basis and take data collection for the purpose of traveler tracking, etc., in-house during the authorization process". (see more...)
Who pays who for what? What should we expect in the near future? Should we be prepared for a very different scenario in short-term?
7 of May
IATA España fue elegida como sede para albergar el nuevo Centro Global de Servicio de IATA para Europa y su Director, Javier Gallego, estará mañana con nosotros en la XII Aula Abierta de Turismo y Ocio. Como explica la web de IATA a este nuevo centro se irán migrando progresivamente todas las tareas de atención al cliente de la mayoría de paises europeos, que hasta ahora se desarrollaban a nivel local, de ahí su importancia. Existe un portal del Centro Global diseñado para facilitar ayuda, dar soporte e información de contacto para la acreditación de los agentes, así como para las operaciones de BSP y CASS en Europa.
Esta y otras acciones de IATA están alineadas con la nueva política de "simplificar" las operaciones y reducir los costes asociados de todos sus miembros (IATA representa a 250 aerolíneas que operan el 94% del transporte aéreo internacional). Es lo que han venido a llamar "Symplifying the Business". Este programa está diseñado para lograr una importante reducción de costes en los procesos de cinco áreas de negocio y se traduce en cinco proyectos concretos: e-ticketing, Bar-Coded Boarding Pass (BCBP), Common Use Self-Service (CUSS), Radio Frecuency ID (RFID) e IATA e-Freight.
En todos ellos están basados en el uso de tecnologías existentes y en tendencias actuales de comportamiento del consumidor como es el "make it yourself" (que ya hemos comentado en este blog), que implica directamente al usuario del servicio en el proceso del mismo. Muchos de estos procesos ya son bien conocidos por todos nosotros, aunque su uso no está todo lo generalizado que podría: billete electrónico (que reduce significativamente los costes de emisión), la posibilidad de emitir e imprimir en casa las tarjetas de embarque y el emplazamiento de las máquinas de auto-checking (incluyendo al viajero en el proceso de emisión y facturación), la tecnología de radiofrecuencia para facilitar el proceso del equipaje y evitar pérdidas y el e-freight para la carga.
Algunas de estos desarrollos tecnológicos han sido pensado ex professo para los procesos de las compañías aéreas y otros ya habían sido probados suficientemente en otros sectores. En todos los casos, vemos como siempre queda espacio para la innovación, sobre todo cuando ésta conlleva una mejora en el servicio y una significativa reducción de costes.
El miércoles podremos comentar este y otros temas personalmente con Javier Gallego. Espero veros.
10 of April
Tras el paréntesis de la Semana Santa, y a la vista de las continuas noticias que aparecen al respecto en prensa nacional y extranjera, me gustaría continuar con el análisis de las consecuencias del Tratado de Cielos Abiertos.
Como comentaba, la firma del tratado tiene, entre otras consecuencias directas, la posibilidad de compras a ambos lados del Atlántico que llevarán a una mayor consolidación del sector aéreo en el mundo. En Europa ya estábamos asistiendo a la fusión de las grandes compañías (KLM-Air France, Lufthansa-Swiss) y de las llamadas "compañías de bandera" tan solo British Airways e Iberia han quedado, por ahora, fuera del juego.
Ahora parece que tanto British Airways como Lufthansa deben decidir finalmente si están interesadas en una fusión con IBERIA o no.
Si bien, Bristish parece la más complementaria para IBERIA, aún siendo accionista del 10% de la compañía, hay otros factores que tener en cuenta como puede ser la aprobación de la Comisión a la fusión de ambas compañías o los problemas que puedan surgir a la hora de integrar ambas organizaciones. No debemos olvidar que tras cada empresa hay un equipo humano.
En el caso de Lufthansa, hay que tener en cuenta, además, su pertenencia a Star Alliance, mientras que Iberia pertenece a "Oneworld", y las evidentes complicaciones que surgen de este hecho: operativos y de gestión de los programas de fidelización.
Por otra parte, la especialización de IBERIA en el mercado Latino Americano es su valor más significativo, porque complementaría decisivamente tanto a British como a Lufthansa.
Pero IBERIA ha llegado a este momento con un vertiginoso ascenso de la aerolínea en Bolsa, apoyado en siete meses seguidos al alza y en los buenos resultados operativos y financieros de la compañía, prueba de una excelente dirección financiera. Esto la convierte en centro de atención no sólo de otras grandes compañías aéreas, sino también de otros "jugadores", como el fondo de capital riesgo Texas Pacific Group, que ya está presente en otras aerolíneas.
Texas Pacific Group (TPG) se plantea lanzar una oferta pública por la aerolínea española Iberia por 4.000 millones de euros, lo que obligaría a la británica British Airways y otros interesados a realizar un movimiento rápido.
De hecho, Financial Times publicó el pasado 8 de abril que British ha designado a UBS para que le asesore en la operación y que está buscando socios que le ayuden en la operación. Este tipo de noticias ya han provocado que las acciones de Iberia encabecen las alzas en la Bolsa de Madrid (hasta un 8,8% en una jornada). En lo que va de mes han subido casi un 22% y en lo que va de año un 40,58%.
Y esto se podría repetir con otras compañías. La realidad de la necesidad de integrarse para ser más grandes, tener más capacidad de negociación, reducir costes y estar presentes en los principales mercados emisores hará que seamos testigos en los próximos años de alianzas, fusiones y adquisiciones de diversa índole, pero será siempre el mercado y el acierto en el proceso de integración que realicen los que determinen finalmente el éxito o fracaso de las mismas.