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Ayer celebramos en IE Business School las II Jornadas co-organizadas con Magma Turismo sobre el sector hotelero, su situación actual, su entorno y sus posibles estrategias.

Este año, bajo el título «Nuevos Escenarios, Nuevas Estrategias: ¿Quién hace Qué?«, enfocamos nuestros análisis en el estado del sector y la refinanciación de las compañías hoteleras y dedicamos dos mesas redondas a las estrategias seguidas por algunos actores y a analizar las «luces y sombras» de «sale&leaseback«.

La primera conferencia de la jornada corrió a cargo de José Óscar López, Executive Master en Dirección de Empresas Turísticas (2003), Profesor Asociado de Real Estate de IE Business School y Director Financiero de GAT. José Óscar apeló por un cambio de mentalidad en el sector y en los inversores. El sector hotelero no es el sector inmobiliario ni tiene sus mismos ratios y añadió que los bancos ven ahora cómo en tiempos de bonanza financiaron operaciones sin sentido. Comentó la necesidad de empezar a pensar en la rentabilidad del negocio y no en el valor del activo. “Las cosas valen lo que generan”.

Tras una brillante exposición por parte de Albert Tomás, de ALTA Partners, analizando los casos de refinanciación en otros sectores y sentando las bases de los procesos en el sector hotelero, Albert Grau y Bruno Hallé, Socios Directores de Magma Turismo,  profundizaron en el proceso de refinanciación de las compañías hoteleras, muy necesario en estos momentos de iliquidez del mercado. Aconsejaron realizar un plan de negocio realista y transparente, elaborar una estrategia a medio y largo plazo (el corto plazo puede llevar a tomar de decisiones precipitadas y erróneas), acometer el proceso antes de entrar en asfixia financiera y adecuar la deuda a la viabilidad futura del negocio.

Posteriormente, tuvo lugar la primera mesa redonda de la jornada centrada en analizar otras estrategias de algunos grupos hoteleros no centradas en la refinanciación: Nuria Galià, Directora General de Relais&Châteaux para España, Portugal y Sudamérica, Francisco Albertí, Director de Expansión del Grupo Iberostar y Horacio Alcalá, International Development Director de Travelodge. Tres modelos distintos, tres estrategias muy distintas. Mientras Relais&Châteaux defiende sus resultados basando su éxito en una apuesta clara y firme en la diferenciación por el servicio, Iberostar se apoya en una marca fuerte y muy reconocida para seguir creciendo en varios mercados y diversificando su producto (Albertí anunció la próxima entrada de Iberostar en el segmento urbano vacacional). Por su parte, la clave del éxito de Travelodge, según Horacio Alcalá, es su modelo de negocio basado en el «limited service«. Según Alcalá, la hotelería «low cost» tiene aún mucho recorrido en Europa.

La jornada concluyó con una mesa redonda dedicada al análisis y revisión del «sale&leaseback«. Y ¿a quién podíamos convocar para analizar este contrato de manera exhaustiva? Pues para ello contamos con la presencia de una gran cadena hotelera, Sol Meliá, representada por Bernardo Cabot – Executive Master en Dirección de Empresas Turísticas (2003), Profesor Asociado del IE Business School y Vice-President Assets Management – Leisure Real Estate de la compañía hotelera, un grupo inversor, representado por Javier Ilán, Presidente del Grupo Millenium, y por un despacho jurídico-fiscal, Gómez-Acebo y Pombo, representado por Alfonso Fernández-Pueblo y José Puente.

Bernardo Cabot analizó el «sale&leaseback» desde el punto de vista de una compañía hotelera y defendió su uso como una herramienta más a disposición del hotelero con muchos y distintos propósitos: generar liquidez, rotar activos con una finalidad estratégica (producto, distribución geográfica, EBITDA…). Y señaló que esta acción se puede realizar con otros activos de las compañías, no sólo con edificios.

Javier Illán defendió el papel del inversor de carácter inmobiliario («comprar ladrillo») que analiza un activo, estudia su progresión futura y apuesta por un operador que mantenga y haga crecer su valor. Por suparte, los representantes de Gómez-Acebo y Pombo analizaron los pros y contras de este tipo de contratos, sus planteamientos generales, su adaptación al sector hotelero y sus figuras afines (sale&management back, condotel, time-sharing).

Todos los integrantes de la mesa estuvieron de acuerdo en la necesidad de que el contrato parta de un estrecho entendimiento y respeto de las partes, que debe plantearse desde el principio como un «win-win» que permita a ambos estar cómodos y asegure el respeto futuro de sus cláusulas. Y, en caso de que el entorno cambie de manera sustancial, es necesario poder articular medidas de salvaguarda que permitan resolverlo o modificarlo siguiendo el principio del sentido común.

En estos enlaces encontraréis las presentaciones de:
Situación de las Compañías hoteleras -Jose Oscar Lopez, IE Business School
El proceso de Refinanciación en otros sectores – Albert Tomás, ALTA Partners
El proceso de refinanciación en compañías hoteleras – Bruno Hallé y Albert Grau, Magma Turismo

La jornada fue seguida por gran número de asistentes y, desde aquí, sólo me queda agradecer a todos ellos y a los ponentes su participación en este acto.

Hace poco conocimos los datos de NH Hoteles, que facturó 1.532,4 millones de euros en 2008 (un 1,8% más que en 2007); pero cuyo beneficio neto experimentó un descenso importante del 65,4% (26,8 millones) con respecto al año anterior. Por su parte, Sol Meliá ingresó 1.279 millones de euros (un 5,3% menos que en 2007) y obtuvo un beneficio neto de 51,2 millones, un 68,4% menos.

Pero esta caída no es sólo un hecho aislado de las cadenas hoteleras españolas, el beneficio de Mandarin Oriental ha caído un 38%. Intercontinental Hotels Group ha aumentado su beneficio operativo un 13% ($35M), pero ha sufrido una caída de los beneficios de un 43,4% ($262M).

En casi todos los casos, vemos cómo las compañías han logrado mantener un beneficio operativo gracias a varios factores como: diversificación en producto y mercados, nuevas fuentes de ingreso, reducción de los gastos operativos y ajustes en los procesos. Es tiempo de revisión de modelos, de redimensionamiento de la estructura, de ahorro de costes…Uno de los principales retos de la empresa desde su creación es la supervivencia y cada día somos testigos de las decisiones (muchas veces algo improvisadas) que las compañías están tomando para capear la crisis que les afecta.

Es en estos momentos, cuando la dirección estratégica de las compañías es más necesaria y debe saber gestionar con criterio. Es fácil dirigir en tiempo de bonanza, cuando un error se disimula con buenos resultados. Ahora un error puede significar la desaparición definitiva de la empresa; así pues, se debe contar con aquellos que sepan analizar objetivamente la situación, con las herramientas de análisis y de toma de decisiones necesarias, que desarrollen una estrategia adaptada a la realidad y a las circunstancias de su empresa y que sepan liderar a su equipo humano para que los objetivos de todos sean los objetivos de la empresa. Análisis del entorno, fijación de objetivos, dirección y motivación; quizá sean estas las palabras clave que deben estar presentes en todos los consejos de administración y en los despachos de los Consejeros Delegados y Directores Generales.

Las cuentas de 2009 se verán beneficiadas por un descenso en los tipos de interés y reducción de los costes energéticos; sin embargo los descensos en la ocupación de los hoteles y la consiguiente caída del RevPar (ingreso por habitación disponible) afectará profundamente los resultados de las hoteleras. Nadie ignora que las políticas de ahorro de las empresas en su cuenta de gastos de viaje afectarán al segmento de negocios y los problemas económicos en los principales mercados emisores se dejarán sentir en el vacacional, así pues, nos espera un año de prueba, tanto profesional como personal.